Oli todella surullista havaita Jorman sitoneen identiteettinsä yhtiön menestykseen niin vahvasti, että kaikki kritiikki yhtiötä kohtaan osui suoraan häneen. Siksi keskustelu uusista vaihtoehdoista tai näköpiirissä olevista tulevaisuuden ongelmista oli vaikeaa tai mahdotonta, Siilasmaa sanoo haastattelussa.
– Risto Siilasmaa 23.9.2018, yle.fi.
Risto Siilasmaan kokemus Nokian johtoryhmän ongelmista ja Jorma Ollilan johtamistavoista on puhutteleva. Lehtijutun mukaan ongelmista ja epäkohdista ei voinut Nokian johtoryhmässä puhua, sillä kriittisten kysymysten esittäjät leimattiin riidanhaastajiksi ja tietoa ongelmien perimmäisistä syistä pantattiin. Nokiaa vaivasi pelon kulttuuri, yrityskulttuurin Halloween.
Emme tiedä totuutta Nokiasta yhden henkilön mielipiteen perusteella. Siilasmaan kokemukset toimivat kuitenkin hyvänä johdantona blogiin, jossa käsitellään ryhmän turvallisuutta yrityskulttuurin kivijalkana. Tahdomme karkottaa pelon kulttuuriin yrityksistä.
Turvaton ympäristö luo pelon kulttuurin
Ryhmän turvallisuus viittaa työntekijöiden kokemukseen itseilmaisun turvallisuudesta. Parhaimmillaan työpaikan turvallinen ja kannustava ympäristö luo perustan ihmisen luovuuden ja potentiaalin esiin tulemiselle.
Turvaton ympäristö on taas Siilasmaan kokemusten kaltainen ryhmä, jossa mm. kritiikkiä esittävät henkilöt leimataan häiritseviksi riidanhaastajiksi. Ilkeä ja leimaava sivallus vahvistaa työntekijöiden uskomusta mm. siitä, että kriittistä palautetta ei kannata antaa ja yleistä mielipidettä ei tule kyseenalaistaa.
Sosiaalipsykologi Amy C. Edmondson kirjoittaa eräässä artikkelissa, että pelko vaikuttaa ihmisen käyttäytymiseen myös arkisten asioiden äärellä. Moni pelkää osoittautuvansa kollegoidensa edessä tietämättömäksi mm. apua pyytäessään, Siilasmaan kaltaisesti häiritseväksi kritiikkiä esittäessään tai epäpäteväksi mokista kertoessaan tai aikataulumuutoksia ehdottaessaan.
Moni työntekijä turvautuu häpeän pelossa vaihtoehtoisiin toimintatapoihin. Pelon seurauksena syntyy vaitonaisuutta, asioiden kaunistelua tai suoranaista ongelmien peittelyä. Pelon kulttuuri on pääkalloja, hämähäkkejä ja muuta epämiellyttävää.
Luottamus kutsuu luovuuden esiin
Luovuuteen kutsuvan ja epäonnistumisia sallivan yrityskulttuurin kivijalka on luottamus.
Patrick Lencioni mainitsee kirjassaan Viisi toimintahäiriötä tiimissä, että luottamus ei liity ensisijaisesti työntekijöiden kompetenssiin tai siihen, että tiimin jäsenet kykenevät ennakoimaan tulevaa aiemman kokemuksen perusteella (esim. Mia osaa myydä, koska on ennenkin osannut).
Luottamus on Lencionin mukaan ensisijaisesti sitä, että tiimin jäsenet uskovat toisten aikeiden olevan hyviä ja syytä puolustuskannalla olemiseen tai varovaisuuteen ei tiimin jäsenten edessä ole (Viisi toimintahäiriötä, s. 203-204).
Määritelmä on oivaltava, sillä se ohjaa työkaverien pätevyyden arvostelun tai ”mennään niin kuin aina ennenkin” – ajattelun sijaan toimimaan sen puolesta, että ihmiset uskaltaisivat ilmaista itseään kaunistelematta ja kasvojen menettämistä pelkäämättä.
Kolme vinkkiä pelkojen häätöön
Vaivaako yritystäsi ja sen työntekijöitä pelon kulttuuri? Siivotaan luurangot kaapeista ja häädetään pelot pois yrityksistä. Tässä kolme vinkkiä miten yrityksessä voi tukea itseilmaisun turvallisuutta.
1. Esimiehen esimerkki
Yrityksen johtoryhmän tai esimiesten rooli on merkittävä yrityskulttuuria kehitettäessä. Tiimi on turvaton, jos esimies ei kykene käsittelemään rakentavasti yrityksen liiketoimintaan tai hänen toimintaansa kohdistuvaa kritiikkiä.
Samalla on totta, että esimies luo sallivaa ja avoimen raikasta kulttuuria, kun hän osoittaa tiimilleen haavoittuvuutensa. Haavoittuvuuden osoittaminen viittaa tilanteisiin, joissa esimies luottaa tiiminsä ja asettuu avunpyytäjän asemaan, vastaanottaa kriittistä palautetta rakentavasti tai kertoo mokistaan ja pyytää julkisesti anteeksi asianosaisilta.
2. Me ollaan sankareita tai mokaajia kaikki
Epäonnistumisen pelko nousee yrityksissä usein luonnollisesta ja terveestä tilivelvollisuudesta. Esimiehet ja johtoryhmät voivat tuntea tällaista pelkoa esimerkiksi uuden tuotteen lanseerauksen äärellä, kun asiakaskuntaa ei tunneta, tekniset haasteet arveluttavat ja taloudelliset riskit jännittävät.
Usein joku vaaditaan tilille, jos riskit toteutuvat. Hyvä on kuitenkin muistaa, että pääsääntöisesti mokat tai onnistumiset ovat monen henkilön ja osatekijän summa. Sen tähden mokia ja onnistumisia on hyvä reflektoida yksilön ajatusten lisäksi tiimien tasolla.
Onnistumisten ja epäonnistumisten äärellä onkin hyvä tavoitella kulttuuria, jossa ei etsitä tai leimata yksittäisiä työntekijöitä syyllisiksi tai sankarihahmoiksi. Mokia sallivaa ja yrittämiseen kutsuvaa kulttuuria tukee olettamus, että epäonnistumiset tai onnistumiset ovat yhteisiä ja ne käsitellään sellaisina.
Onko tämänkaltainen ajattelu teillä jo käytäntöä?
3. Perusasiat kuntoon
Yrityksen rakenteiden tulisi toimia yksilön tahdon ja motivaation tukena. Rakenteet (esim. strategia, palaverikäytännöt, tiedonjako- ja projektihallinnan menetelmät) ovat perusasioita, jotka hyvin toimiessaan lisäävät tiimin turvallisuutta.
Yrityskulttuuria kehitettäessä on hyvä pohtia mm. seuraavia rakenteisiin liittyviä asioita.
Onko yrityksen ja tiimisi tavoitteet selkeät? Tavoitteiden tunteminen lisää turvallisuuden tunnetta.
Onko yrityksellä selkeät päätöksenteon periaatteet ja jokaisen mielipiteitä arvostava palaverikäytäntö? Voisitko vaikuttaa jollain tavalla tasa-arvoisen keskusteluilmapiirin luomiseen?
Puututaanko yrityksessä epäkohtiin varhaisessa vaiheessa vai pelätäänkö sitä? Olisiko sinulla mahdollisuus nostaa varhaisen puuttumisen asia esille, jotta tiimien turvallisuus lisääntyisi?
Ota yhteyttä Eeroon kun haluat organisaatioosi (tai tiimiisi) itseilmaisua tukevaa ja epäonnistumisista oppivaa kulttuuria.
Eero toimii Milestonessa kulttuurimuotoilijana ja sisällöntuottajana.
044 202 5460
eero.pihlava@milestone.fi